股票简称：徐工科技 股票代码：000425

    面对激烈的市场竞争，2007年公司采取了以下应对措施：
    1、机构、管控、业务重组，完成了三项根本变革。
    一是精简机构，科学配置人力资源。公司继续深化“瘦身轻装一体化”流程再造，减少管理层次和环节，将27个直属机构压缩至24个，撤销部室、营销分公司的二级机构，提高了工作效率。科学配置人力资源，对管理部室人员、分厂管辅和直产人员进行“三定”，将管理部室岗位职数压缩32%，分厂管辅人员压缩了27%，实现减员增效。
    二是健全内控体系，规范公司运作。公司梳理制定了核心业务流程26个，合并管理制度81项，建立了较为完善的公司内控制度体系，并强化执行，确保公司规范运作，有力保障资产安全，降低经营风险。
    三是重组业务，提升效率。针对多产品品种、多生产区域的管理特点，公司对于对高新产品业务和挖掘机业务创造性的实施项目管理，充分发挥一体化后各职能部门的效用以及矩阵式管理模式的效率，初步形成特色管理框架。
    2、产品、资产、服务质量提升，初步实现了三项关键突破。
    一是产品实物质量的提升突破。公司全力推进二级质量体系建设，建立以自检预防和监督稽查相结合的过程控制新模式，同时将质控员控制重点逐步转移到外配套件进厂、关键特殊工序、产品调试及成品质量控制上，强化对整机质量及过程重点工序的控制能力。
    公司顺利通过GB/T19001和GJB9001A质量管理体系认证及环境与职业健康安全换证审核，继续保持机械工业质量管理奖称号；荣获全国建设机械行业“卓越绩效模式先进企业”称号；“徐工牌”装载机顺利通过中国名牌产品复评，压路机产品再次获得中国免检产品的称号。
    二是资产质量的提升突破。加强寄售车的管理与考核，推行额度管理，严格控制超期寄售车数量，寄售车数量较去年同期下降58.8％；加快清收应收帐款，有效压缩了应收帐款占用，应收帐款净额较年初减少17,838万元。
    三是服务质量的提升突破。注重主动服务和售前服务，关注顾客关系维护，推动服务工作前沿化。在高新产品服务工作中推行“预防控制为主、协管式服务”新模式。加强服务队伍技能培训，深入推进服务工作信息化建设，推动服务管理工作上水平。
    3、技改、产品研发、核心技术研发提速，做好了三项振兴的基本准备。
    第一项准备是建成两大生产基地,即金山桥生产基地和重庆生产基地。公司扎实推进金山桥新厂区技改项目实施，基本完成新厂区建设和西厂区搬迁。重庆生产基地已经投产，并实现产品销售，能量逐步释放。
    第二项准备是战略产品更新换代。确立以“打造产品平台、培育新增长点、研制关键技术”为核心的产品研发目标，K系列装载机全面亮相，单钢轮压路机、轮胎压路机以及高水准双钢轮压路机研发工作取得突破进展，系列小型挖掘机投放市场。
    第三项准备是核心技术提升加快。完成了电控定轴箱台架试验、电控系统软件开发和验证等工作。箱、桥、驾驶室、薄板件等系列关键、核心部件的研发、生产能力得到进一步增强，为长期竞争优势的持续拥有提供有力支撑。
    4、抓住营销、物供、生产三个关键环节，提升系统反应能力。
    一是强化营销管理职能，建设国内国际市场。全面推行“人单合一”的销售管理模式，强化资产责任落实，规范营销中心的管理。建立竞争和激励机制，加强对销售人员的考核和激励，强化考核与兑现，提高营销队伍的工作积极性和能动性，提升营销体系执行力和竞争力。
    通过采取进一步完善内部出口流程、加快产品开发和认证、制订出口专项采购和生产制造计划等有力举措，提高产品出口的市场支持力度和响应速度，缩短了产品交货周期，保证产品资源的供应，促进产品出口。报告期内，公司外销收入83,733万元，同比增长100.72%。
    二是强力推动供方战略合作，积极降本增效。按照整合、优化、发展、培育战略合作伙伴的整体思路，对供应商体系进行全面梳理、优化整合，通过推行制造许可对外协供应商进行审核淘汰，2007年根据业绩和评价结果淘汰配套厂58家。推行联席会议制度，加大对供应商质量业绩考核力度，真正以量化和亮化的质量业绩确定供应商的采购比例。围绕公司年度降本目标，继续推行强强联合、互惠双赢、长期合作的采购模式，通过招标、比质比价、整合淘汰、建立战略合作等途径努力降低采购成本。
    三是推行精益生产，强化价值链各环节管理。围绕“效率效益”的经营理念，推行精益生产模式，强化产销衔接，以销定产，确保市场资源，力控两项资金占用，提高存货周转速度，加快产出节奏。通过强化工艺研究、优化工艺设计、工艺装备配置，关注及解决瓶颈工序，提高生产效率。
    报告期内，公司实现营业务收入3,266,320,371.37元，比去年同期（调整后）增长16.90％；营业务利润41,096,878.64元，比去年同期（调整后）增长386.85％，净利润2,460,794.63元，比去年同期（调整后）增长314.44％。公司净利润较去年同期（调整后）大幅增长的主要原因：一是管理费用较去年同期减少6756万元，主要影响因素是报告期内公司科学配置人力资源，压缩冗员，减少人工成本，同时将生产人员的工资及保险、公积金等费用3916万元按新会计准则在生产成本中列支，不再计入管理费用；根据新会计准则，冲减职工薪酬福利费1300万元;加强不良资产的处置，不断盘活存量资产，固定资产折旧较去年同期减少924万元，无形资产摊销较去年同期减少449万元；差旅费、办公费及广告宣传费等可控费较去年同期减少359万元。二是财务费用减少2340万元，主要影响因素是报告期内优化银行融资结构，合理压缩信贷规模，降低资金使用成本。三是投资收益较去年同期增加366万元，主要影响因素是报告期内公司出售所持江苏汉高信息产业股份有限公司30％的股权，减少股权投资差额摊销181万元；出售所持唐钢股份股票增加收益161万元。

    2008年经营思路：以“落实责任，以质取胜，重点突破，全面提升”方针为指引，以三年振兴纲要为主线，紧紧围绕内部价值提升和外部价值实现，进一步夯实各项基础管理，在市场建设、内部机制、生产管理、质量保证、核心技术上寻求关键突破，全面提升产品竞争力和经济运行质量。
    2008年公司计划实现销售收入40亿元，期间费用预计为3.2亿元。主要产品压路机市场占有率计划提高6.4个百分点，装载机市场占有率计划提高1.3个百分点，摊铺机市场占有率计划提高2.9个百分点。计划新产品开发和老产品改进21项。
    2008年主要经营措施：
    1、明确经营责任，寻求机制突破。
    分解、落实2008年经营目标，将公司总体目标分解到每一个责任环节和人员，明确责任，强化落实与考核;完善绩效考核体系，加强制度执行的稽查，在内部形成一切按制度办事、用数据说话的管理文化。建立内部培养为主、外部引进为辅的人才晋升渠道，形成公开、公平、竞争、择优的用人机制，建立后备人才队伍和关键紧缺岗位人员储备库，及时补充缺员岗位，形成人才内部适度竞争的格局；健全基于岗位价值、工作业绩和个人能力的内部分配激励机制；建立技术创新、管理创新、降本增效等奖励机制。
    2、深化经济循环体系，提高资产运行质量
    继续深化和完善预算管理，配合绩效考核，进一步推进各项基础管理工作。完善二级成本核算体系，夯实成本管理基础。加强对作业活动、资源消耗的过程监督、控制，建立“核算准确、系统完整、条块结合、稳定高效”的快捷化成本体系。强化效益意识，以提高资产周转率、资源占用规模最优化为目标，实现资产运行质量的显著提高。
    3、加强市场体系建设，确保全年销售目标
    一是加强营销渠道建设。坚持直销与经销相结合，加大筑路机械市场直销力度，建立银行按揭、融资租赁、法律支持的直销三大平台，支撑直销业务良性运作。
    二是创新营销策划。针对产品、市场和对手，加强市场策划、产品策划对市场一线的指导、培训；加强对经销商的促销、培训、管理的支持力度，结成“同创价值”利益共同体；完善大客户体系建设机制，进一步掌握市场、规范市场、发展市场。
    三是加强风险管理和控制。完善严格基于合同的销售业务管理模式，加强经销商考核力度。建立销售信息化系统，加强过程风险管理和控制，强化考核和责任追究，建立客户风险评估体系和办法，实行寄售车及应收账款预警机制，降低资产风险。
    四是进一步理顺和规范出口渠道建设，维护国际市场价格、渠道等秩序，进一步提高海外服务队伍服务技能和海外备件供应，提升国际市场影响，扩大市场份额。
    五是强化激励。采取“低保障，高激励”思路，通过优化薪酬结构，调动销售人员的工作积极性、主动性。
    4、继续推行精益生产，实现降本增效
    继续推行精益生产，实现MRPII和精益生产相结合，生产制造从“面向库存”到“面向订单”的转变；压缩计划参数，缩短产品交货期；推行新工艺、新方法降低制造成本。
    5、夯实质量管理基础，提高体系保证能力
    深入落实区域质量责任制，实现区域自主控制和预防能力新突破；建立质量改进激励机制，完善质量信息系统，突出预防措施的制定，注重质量改进实效，构建预防性的质量改进体系。严格产品设计和开发控制程序，强化新开发产品的试验验证和新选零部件的可靠性试验，提高产品开发成功率和产品设计可靠性；加强供方管理，严格供方开发流程，加大对供方质量索赔和质量目标考核力度，强化供方自身控制和保证能力的不断完善；强化服务过程规范性的监督和管理，重视压路机、挖掘机及高新产品的自主服务队伍和备件体系建设，提高服务竞争力。